Der Schweizer Ernst Wyrsch war als Direktor im Steigenberger Grandhotel Belvedere in Davos jahrelang der Gastgeber der Mächtigen beim jährlichen Weltwirtschaftsforum in Davos. Doch wie führt man Mitarbeiter in einem Hotelbetrieb, die an fünf Tagen pro Woche zwischen 14 und 21 Stunden am Tag arbeiten? Funktioniert die lange oder die kurze Leine? Müssen bloße Arbeitsanweisungen reichen oder ist ein kooperativer Führungsstil besser? Für Wyrsch ist die Antwort klar: Zu schaffen ist das nur durch werteorientierte Führung.

„Ich habe mir immer zwei Fragen gestellt: Was kann ich tun, damit meine Mitarbeiter freiwillig mehr tun, als sie müssten? Und was kann ich tun, dass meine Mitarbeiter für mich durchs Feuer gehen?", sagt Wyrsch.

Seine ­Erfahrungen gibt er heute bei Coachings und Vorträgen in seiner vor einem Jahr gegründeten „Schweizer Glücksakademie" weiter. Warum viele Führungskräfte im Alltag scheitern, liegt laut Wyrsch vor allem an ihrer Einstellung. „Die meisten sagen: Die Mitarbeiter sind für mich da. Ich habe immer gesagt: Ich bin für meine Mitarbeiter da. Führen heißt nicht, über alles besser Bescheid zu wissen." Respekt bekommen Chefs laut Wyrsch vor allem dann, wenn sie loslassen können und ­ihren Mitarbeitern etwas ­zutrauen.

Wichtige Kleinigkeiten

Einen besseren Draht zu Mitarbeitern gibt es auch, wenn man sich genauer anschaut, auf welchem Wertegerüst der Mitarbeiter steht. „Wenn ihre zwei Kinder ihr Lebensinhalt sind, dann würde ich sie regelmäßig auf ihre Kinder ansprechen. Dann weiß ich, wie sie heißen, wann sie krank waren, etc. Das ist nicht schwierig, aber so entsteht Nähe, und auch dann erst funktioniert Leadership."

Warum dennoch viele Chefs genau solche Kleinigkeiten außer Acht lassen, weiß Wyrsch auch: „Wir lieben die Komplexität - der Einfachheit wird nicht mehr geglaubt." Einfach ist es laut Wyrsch auch, seine Mitarbeiter dazu zu bringen, dass sie unaufgefordert und freiwillig Aufgaben übernehmen. „Das ist ein Bewusstmachungsthema. Ich muss immer wieder thematisieren, dass ich erwarte, dass man anderen hilft."

Für entscheidend hält Wyrsch, den Mitarbeitern ein Gefühl von Wichtigkeit zu vermitteln. „Die wollen keine Nummer sein. Ich als Chef muss ihnen Zeit schenken und hin und wieder mal mit ihnen auf ein Bier gehen. Wir arbeiten nicht für Geld, sondern für Anerkennung."

In vielen Unternehmen wird freilich meist das Gegenteil praktiziert. „Viele gehen von dem Menschenbild aus: Jeder ist schlecht, bis er das Gegenteil bewiesen hat. Das sieht man an dem Kontrollwahn in den Unternehmen", sagt Wyrsch, der aber durchaus ein Umdenken beobachtet. „Der Druck nimmt zu. Die Unternehmen sind jetzt offen für solche Themen - und zum ­ersten Mal hören auch die Männer zu."